Утром пятницы, в день завершения Фестиваля авиации в Лондоне, я осознал, что еще не успел купить подарок своему сыну, которому вот-вот исполнится пять лет.

Последние три дня большую часть времени я провел, встречаясь с друзьями, разговаривая со специалистами авиакомпаний и обсуждая тенденции мерчандайзинга в сфере авиаперевозок и другие темы, связанные с электронной коммерцией и небилетной выручкой.

Все началось с презентации нашей «Лаборатории мерчандайзинга в сфере авиаперевозок» на семинаре, проводимом до начала работы конференции. После его окончания два дня я мотался со встречи на встречу, с презентации на презентацию.

Все три дня большую часть времени я провел либо в помещении, либо в дороге из гостиницы и обратно. Чудесная жизнь консультанта авиакомпании.

Так что сегодня утром я планировал поискать игрушку в подарок для сына — большой красный двухэтажный лондонский автобус. Сын мне сам сказал, что хочет в подарок именно его.

Загвоздка заключалась в том, что я был в Лондоне, и, разумеется, дождь лил как из ведра. Было не очень-то весело бегать по улицам с сумкой для ноутбука в одной руке и багажом в другой.

И вот тогда на помощь пришли сервис Uber и мой смартфон. Я загуглил время отправления последнего поезда до аэропорта, выкупил билет, нашел три магазина игрушек поблизости — и все не вылезая из такси Uber.

Короче говоря, после трех поездок на Uber и активного поиска в магазинах игрушек я вместе с большой подарочной коробкой для сына все-таки успел сесть на последний поезд до аэропорта. Миссия была выполнена.

Спустя несколько часов после суматошной беготни, когда я благополучно сидел в самолете, я стал размышлять о своей поездке и своих впечатлениях от цифрового шопинга.

Спрашивается, как это связано с проблемами авиакомпаний и их цифровым мерчандайзингом? Как в эту картину вписываются проблемы, связанные с небилетной выручкой, которые я обсуждал со специалистами авиакомпаний за последние три дня?

Почему нужно связывать позитивный опыт пользователя цифровой электроники с эффективным мерчандайзингом сопутствующих продуктов?

Очевидно, что сервис Uber с легкостью прошел тест по обеспечению качества цифрового обслуживания. Предварительный заказ билета на поезд «Станстед Экспресс» и перенос его в мой iWallet — сделано.

А вот новая система саморегистрации пассажиров авиакомпании EasyJet и очередь из нервных пассажиров — не очень хорошо. (Это напомнило мне кассу самообслуживания в местном магазине розничной торговли, где, в конце концов, все равно приходилось звать кассира.)

Пытаясь придумать еще примеры, я смотрел и смотрел на кресло впереди меня. И тогда я увидел это:

Хотите получить охват в 7 миллионов пассажиров в месяц? Рекламируйтесь в нашем отмеченном наградами бортовом журнале или на наших билетах, которые пассажиры распечатывают у себя дома или на этом самом месте.

Именно тогда меня реально осенило.

Читайте дальше, и вы узнаете, как мой полет с EasyJet и другие великие озарения, случившиеся со мной за три дня пребывания в Лондоне, помогли мне создать список из пяти важных тенденций и уроков в мерчандайзинге в сфере авиаперевозок.

Итак, вот перечень из пяти уроков, которые помогут поднять ваш цифровой мерчандайзинг в сфере авиаперевозок на следующий уровень:

Во время своей вступительной речи на конференции сэр Тим Кларк (Sir Tim Clark), президент авиакомпании Emirates, заявил о важности «цифровой ДНК».

Если вы не верите мне, посмотрите это видео, человек действительно назвал себя цифровым фанатиком (см. с отметки на 9:40 мин).

Выступил и Нитан Чопра (Neetan Chopra) из компании Emirates, в которой он отвечает за переход на цифровые технологии). Он рассказал о пути своей компании в цифровую эпоху.

Было очевидно, что они оба без ума от мира цифровых технологий. Здорово, когда руководство компании стремится перейти на цифровые технологии.

Та же страсть к «цифровым технологиям» была заметна в презентации авиакомпании KLM Royal Dutch Airlines о том, как поддерживать актуальность розничных продаж в соответствии с требованиями завтрашнего дня. Когда люди рассказывают о своих встречах с командой из «Лаборатории пользовательского восприятия продуктов и систем», вы понимаете, насколько цифровой опыт и пользовательское восприятие важны для них, — и это видно по результатам их работы.

Иметь настоящую «цифровую ДНК» — крайне важно для эффективного цифрового мерчандайзинга. Вот почему компании цифрового поколения, например, Uber, гораздо эффективнее в обеспечении качества цифрового обслуживания (позднее я объясню, почему удовлетворенность клиента качеством — ключевой фактор для небилетной выручки и мерчандайзинга).

Однако, большая часть авиакомпаний не новички, а опытные крупные организации со сложными структурами и организационной разобщенностью. В лучшем случае, большинство компаний только пытаются внедрять цифровые технологии, но они не являются инновационными цифровыми организациями.

Сделать их ДНК «цифровой» — непростая задача.

Переход на цифровые технологии — Миссия невыполнима?

Нет, эту задачу вполне реально выполнить. На самом деле многие авиакомпании находятся на правильном пути. Вот цитата из выступления Джейн Хрдличка (Jayne Hrdlicka), президента Jetstar Group:

Судя по моему опыту, иногда эффективнее организовать небольшую, динамичную «цифровую команду» и дать ей реализовать и распространить «цифровой вирус» по соседям, чем реализовать громоздкие корпоративные проекты по переходу на цифровые технологии.

Ниже приведены типовые этапы для перехода на цифровые технологии согласно Эшли Фридляйну (Ashley Friedlein) из Econsultancy.

Чем раньше вы начнете, тем лучше. Можно начать с вашего отдела маркетинга, сопутствующих продаж или электронной торговли. Не ждите, что кто-то сделает это за вас, не ждите приказов сверху.

Вы можете и должны стать цифровым лидером.

Для эффективного мерчандайзинга в сфере авиаперевозок нужны динамичные технологии.

Проблема в том (и здесь я украду замечательную метафору из вступительного слова Генри Хартевельта (Henry Harteveldt) на семинаре до начала конференции), что мы живем и работаем в эпоху Бейонсе, однако наши процессы по сбыту и продвижению, а также по продажам сопутствующих товаров и услуг еще застряли в эпохе Битлз.

Позвольте мне представить вам три примера:

• Механизмы бронирования билетов и систем предложения сопутствующих продуктов после заказа билетов

Мне все еще приходится встречать системы бронирования билетов и предложения сопутствующих продуктов, в которых механизмы не позволяют выбрать свой путь бронирования билетов, отличный от стандартного. Часто они не поддерживают эксперименты и A/B-тестирование. Без этого создать индивидуальный подход для продажи сопутствующих продуктов невозможно. В нашей «Лаборатории мерчандайзинга в сфере авиаперевозок» с командой Switchfly мы показали, почему динамический и гибкий механизм бронирования — важнейший этап, на котором, либо удается, либо не удается совершить последнюю транзакцию. Не дайте сгубить всю предыдущую работу по мерчандайзингу, не сводите все покупательские сегменты в интернет-магазин типа «один размер подойдет всем».

• Динамический мерчандайзинг и ценообразование

Для эффективного мерчандайзинга авиакомпании вам потребуются индивидуальные предложения и сопутствующие продукты. Бессмысленно будет сегментировать ваших покупателей, применять творческий подход в таргетировании и разработке сообщений покупателям, а потом просто предложить всем одно и то же — либо назначить одинаковые цены на ваши сопутствующие продукты независимо от обстоятельств и информации о пользователе. Сравните «систему Битлз» (которая позволяет устанавливать цену на ваши чемоданы только с учетом их типа и места продажи) и динамическую систему, где вы можете создавать практически любые параметры (тип, маршрут, период, коэффициент использования мощности, данные системы управления информацией о клиентах, данные о лояльности покупателей…). Или как выразился Джим Дэвидсон (Jim Davidson), президент Farelogix, при настройке правил мерчандайзинга пределом является только ваш мозг. Если вы можете подумать о бизнес-правиле, вы наверняка способны создать это правило.

• Автоматизация маркетинга

Один из экспериментов, который мы провели в «Лаборатории мерчандайзинга в сфере авиаперевозок», заключался в том, чтобы использовать независимый сервис по автоматизации маркетинга для одновременного предложения ряда разных сопутствующих продуктов после заказа билетов. Вместо реализации нашего собственного функционала по автоматизации продаж в рамках существующих систем, либо медленной и масштабной реализации корпоративных решений, мы передали всю услугу на аутсорсинг. Для эффективной реализации маркетинга вам нужна команда, включающая как минимум копирайтера, дизайнера, разработчика и аналитика. Без всяких предварительных инвестиций мы нашли партнера, который предоставил нам как систему, так и группу экспертов, и в результате не прошло и двух месяцев как мы начали получать дополнительную небилетную выручку. Через три месяца выручка от предложения дополнительных услуг после заказа билетов составила почти 8% от общей выручки за тестовый сопутствующий продукт. Неплохо при почти нулевых инвестициях. Как только у вас появляется технологический процесс, и накопленные знания, вы можете создавать команду.

Поэтому будьте динамичными, ищите динамические IT-решения в мерчандайзинге в сфере авиаперевозок — и это приводит нас к следующему пункту.

Возвращаясь к презентации компании KLM о том, как поддерживать актуальность розничных продаж в соответствии с требованиями завтрашнего дня, я вижу, что их успех основан на следующем:

• Принятие «розничной» установки

Звучит как клише, но обязательно нужно для того, чтобы быть успешным мерчандайзером в сфере авиаперевозок. Для KLMэто означает штатную группу по розничным продажам (никаких концессионеров), выделенную группу по розничным продажам онлайн, и одного выделенного сотрудника, отвечающего исключительно за связь с командой.

• Объединение пользовательского опыта в оффлайне и онлайне (многоканальность)

Как указано в предыдущем пункте, KLM серьезно заботится об уровне удовлетворенности клиентом качества обслуживания на борту самолетов компании и о вовлеченности членов экипажа. Судя по моему опыту, на этом этапе многие авиакомпании терпят неудачу. Как правило, проблема возникает, когда на «магистральной авиалинии» продукт разбивается на составляющие, и услуга на борту, которая раньше была бесплатной, предоставляется теперь за отдельную плату. Без должной мотивации, обучения и изменения склада ума, вовлеченность экипажа не возникнет никогда. И конечно, это не приведет к какому-либо существенному росту розничных продаж. Так, крайне важно вовлечение экипажа в совместное творчество и совместное участие в выборе продукта. Вот как этого добивается KLM:

• Культура

Последний, но возможно, самый важный элемент — это культура: культура, которая позволяет экспериментировать и ошибаться, и поощряет обучение. Основная цель нашей «Лаборатории мерчандайзинга для авиаперевозок» заключалась в том, чтобы показать, как проводить «Эксперименты по цифровому мерчандайзингу» без значительных инвестиций. Ключ в экспериментах и обучении. Без эксперимента нет новых знаний, а неполучение новых знаний означает отсутствие роста. Поэтому я был очень рад услышать, что одна из ключевых причин успеха KLM в мерчандайзинге — это культура, основанная на принципе «ошибайся быстро, учись быстро». Успех придет, когда вы будете предоставлять возможности и доверять своим сотрудникам. Это было очень заметно во время презентации: кто-то из слушателей сказал: «Я хочу работать там».

Здесь мы возвращаемся к картинке, показанной в начале этой статьи.

Увидев перед собой эту картинку по дороге домой, я вспомнил разговор о том, как авиакомпания Ryanair хочет собирать данные о пассажирах на протяжении всего полета и конкурировать с социальной сетью Facebook и самим Google, чтобы получить их долю с рекламной небилетной выручки с помощью своей Платформы целевой рекламы. Первое и второе заставило меня подумать о возможно последней «черной дыре» во взаимодействии с пользователем онлайн.

К сожалению, для авиакомпаний, вероятно, это самая важная «черная дыра» — разумеется я говорю об опыте во время полета. Обычные точки цифрового контакта обеспечивают связь с клиентом в основном до полета. С другой стороны, для пассажира важнее всего качество обслуживания.

Большинство авиакомпаний не рассматривают эту часть пользовательского опыта, как возможность взаимодействия с путешественником, особенно на коротких рейсах и на небольших воздушных судах.

Когда я увидел на конференции своего старого друга Джоба Хеймерикса (Job Heimerixks) из компании AirFi, я вспомнил нашу реализацию динамическог решения для развлечений во время рейса «возьми с собой свое устройство» во время работы в компании Adria Airways. Проект занял всего три месяца, и мы создали цифровую точку взаимодействия в небе без значительных инвестиций.

В Уроке 2 я подчеркнул важность динамических IT-решений. Представьте себе, что вы можете вести цифровое взаимодействие со своими клиентами в небе на всех ваших рейсах.

Наша проблема во время работы в компании Adria заключалась в большой доле продаж авиабилетов в оффлайновых агентствах. Новая система позволяла нам общаться с нашими пассажирами напрямую. Вдобавок, это открывало для нас новые возможности в продаже сопутствующих продуктов и мерчандайзинге.

Но главное, вы можете повышать уровень удовлетворенности цифрового пользователя качеством обслуживания.

Что приводит нас к последнему уроку.

Поздравляю, если вы дочитали до этого места, так как это урок фактически самый важный.

Сидя на одной из встреч «за круглым столом» на Фестивале, один участник из одной европейской авиакомпании, когда его спросили о самой крупной сложности в продаже сопутствующих продуктов, сказал следующее:

«10 лет назад проблема заключалась в том, чтобы создать все сопутствующие продукты и суметь их продать. Теперь у нас появился огромный список сопутствующих продуктов, а мы все еще не знаем, что и кому продавать».

Да, мы в этом бизнесе больше 10 лет, но авиакомпании все еще не разобрались в том, как создавать предложения сопутствующих продуктов с учетом персональных предпочтений.

Я не будут углубляться в персонализацию в этом посте блога (подробнее смотрите здесь); вместо этого я попытаюсь показать другой подход к этой проблеме.

Мерчандайзинг по принципу «толкать или тянуть»

Эта аналогия пришла мне в голову, когда я слушал выступление еще одного специалиста, который с энтузиазмом объяснял, как они пытаются «толкать» определенные предложения продуктов. Специалист был из Франции, и вероятно дело было в том, что английский — не его родной язык, но его речь натолкнула меня на мысль о принципе «толкать или тянуть».

Все, кто работает в маркетинге, знают, насколько труднее создать спрос (толкать), чем спрос удовлетворить (тянуть).

Поэтому, вместо того, чтобы ломать голову о том, как «проталкивать» свои сопутствующие продукты, почему бы авиакомпаниям не разобраться в том, как создавать продукт, который их клиенты действительно захотят приобрести?

При всех разговорах о чатботах в отрасли авиаперевозок в последнее время, удовлетворение покупательского спроса (на сопутствующие продукты) — реальный кейс, который подходит для чатботов.

Разумеется, проблема заключается в том, чтобы создавать сопутствующие продукты, что действительно будет повышать уровень удовлетворенности клиента качеством обслуживания. Как узнать, какие сопутствующие продукты и услуги действительно хотят приобрести ваши клиенты? Разумеется, продукты, которые на самом деле создают дополнительную ценность для ваших клиентов.

Основываясь на беседах с различными поставщиками решений для авиакомпаний, я могу привести для вас два примера инноваций, которые можно отнести к категории «повышения удовлетворенности клиента качеством обслуживания и создания новых возможностей по предложению сопутствующих продуктов»:

• Решение Irregular Operations (IROP) компании Switchfly

Вот пример того, как можно применить цифровые решения для того, чтобы заставить клиента сменить отрицательное мнение о качестве обслуживание (напр. отмена рейса) на положительное. На основе данных о клиентах (статус, иные данные), пассажир получает автоматическое предложение гостиницы с учетом ситуации. Гостиницы и стоимость, возмещаемые авиакомпанией, приведены с учетом профиля клиента. Вдобавок, доступны гостиницы более высокого класса (возможность предложить дополнительные услуги).

• Предварительное бронирование услуг и товаров в аэропортах с помощью сервиса Grab

Вот еще один пример того, как повысить уровень удовлетворенность вашего клиента качеством обслуживания и одновременно создать возможности для предложения сопутствующих продуктов. Это решение даёт дополнительную ценность для пассажира, так как он получает предложение цифровых карт аэропорта и возможность сделать предварительный заказ на питание. Ваш клиент может просматривать меню, проверять время ожидания заказа, а также разместить заказ с предварительной оплатой; это значит ему не придется стоять в очереди за перекусом перед рейсом. Интеграция подобных решений в мобильное приложение авиакомпании определенно повысит удовлетворенность клиента обслуживанием, и откроет новые возможности по мерчандайзингу.

Поэтому, если вы сомневаетесь, кому «толкнуть» какой сопутствующий продукт, подумайте нешаблонно и создайте сопутствующие продукты и услуги, которые будут устранять проблемы и составлять дополнительную ценность для ваших пассажиров.

Вам понравилась статья о тенденциях в мерчандайзинге? Что вам следует сделать дальше?

• Желаете еще поговорить о том, как оптимизировать ваш мерчандайзинг и увеличить небилетную выручку -> ДАВАЙТЕ ПОГОВОРИМ
• Интересуетесь подобными публикациями о небилетной выручке и мерчандайзингу в сфере авиаперевозок -> Проверьте наш специальный раздел «Небилетная выручка» (Ancillary Revenue)
• Успейте первыми узнать о последней аналитике в области электронных продаж, маркетинга и сопутствующих продуктов и услуг авиакомпаний -> Подписывайтесь на Информационный бюллетень Diggintravel!

Вам есть что сказать по теме? Присоединяйтесь к обсуждению!